까다로운 구성원에게 피드백하기-3조
[대상] AI 리더십 결과물 · 작성자별 정리
김대중
인사 이론이나 복잡한 회의 규칙 같은 뻔한 이야기 말고, 팀장님이 한 과장을 마주했을 때 정말 실효성 있게 적용할 수 있는 본질적인 대안을 원하셨던 것 같아요.팀장님이 생각하셨던 방향이나, 한 과장에게 정말로 필요하다고 느끼시는 '바른길'의 모습이 어떤 것인지 조금만 더 구체적으로 말씀해 주실 수 있을까요?예를 들어 아래 세 가지 중 어떤 쪽에 더 가까운지 알려주시면, 그 의도에 완전히 부합하는 HTML 양식으로 다시 정밀하게 짜드리겠습니다.태도와 인성 자체의 변화: 후배를 존중하고 경청하는 마인드셋 자체를 심어주는 방법리더로서의 성장: 본인 일만 잘하는 에이스에서, 팀원들을 이끌고 키워내는 매니저로 체질을 바꾸는 방법업무 방식의 완전한 분리: 후배들과 엮이지 않고 혼자서 독립적인 대형 성과를 내도록 직무 구조를 뜯어고치는 방법
어떤 방향으로 중심을 잡고 다시 정리해 드리면 좋을지 팀장님의 생각을 한마디만 들려주세요.
정준오
한승우 과장처럼 ‘능력은 탁월하지만 소통 방식이 거칠어 팀의 심리적 안전감(Psychological Safety)을 해치는 핵심 인재’는 팀장에게 가장 다루기 어려운 숙제 중 하나입니다. "맞는 말인데 뭐가 문제냐", "일만 잘하면 되지 않냐"라는 태도를 보이기 쉽기 때문입니다.하지만 아무리 성과가 좋아도 팀원들의 입을 막는 인재는 장기적으로 팀의 전체 역량을 갉아먹는 역시너지의 원인이 됩니다. 제가 팀장이라면, 한 과장의 탁월한 역량과 성과에 대한 기여(Fact)는 확실히 인정하되, "소통 방식의 한계가 앞으로 당신이 더 큰 리더로 성장하는 데 치명적인 걸림돌이 될 수 있다"는 관점으로 접근하여 행동 변화를 이끌어내겠습니다.이를 위한 단계별 피드백 및 코칭 전략을 정리했습니다.
1.
피드백 면담 전 기본 원칙: '의도'가 아닌 '행동과 영향'에 초점"나쁜 사람"이 아님을 전제: 한 과장은 악의가 아니라 '일이 되게 하려는 솔직함'이 목적입니다. 따라서 그의 인성을 비난하는 순간 방어 기제가 작동합니다. 의도는 인정하되, 그 행동이 가져온 '의도치 않은 부정적 결과'를 인지시켜야 합니다.'솔직함'과 '무례함'의 분리: "솔직함은 투명한 소통을 위해 필요하지만, 상대의 의견을 끊거나 후배들 앞에서 면박을 주는 것은 솔직함이 아니라 효율성을 떨어뜨리는 '무례함'이 될 수 있다"는 경계를 명확히 합니다.
2.
구체적인 피드백 시나리오 (면담 흐름)Step 1. 기여도 인정 및 라포 형성"한 과장, 이번 프로젝트도 한 과장의 날카로운 분석 덕분에 리스크를 많이 줄였어. 한 과장 의견이 데이터나 논리 면에서 틀린 적이 거의 없다는 점, 나도 늘 고맙게 생각하고 신뢰해."
Step 2. 구체적 행동(Behavior)과 영향(Impact) 전달"그런데 최근 팀 회의에서 다른 팀원들이 의견을 낼 때 말을 끝까지 듣지 않고 끊거나, 후배들의 미흡한 점을 여러 사람 앞에서 다소 거칠게 지적하는 모습이 자주 보였어. 한 과장 입장에서는 빠르게 답을 찾아 일이 되게 하려는 솔직한 의도였겠지? 하지만 그 방식으로 인해 후배들이 '회의에서 의견을 내는 것 자체가 무섭다'고 느낄 만큼 위축되어 있어. 팀 전체의 '심리적 안전감'이 무너지면, 결국 사람들이 입을 닫게 되고 리스크를 숨기게 돼. 그건 장기적으로 팀에도, 한 과장에게도 큰 손해야."
Step 3. 리더십 관점에서의 프레임 전환 (성장 자극)"한 과장은 이제 9년 차야. 앞으로 더 큰 조직을 이끄는 리더가 되어야지. 리더의 진짜 실력은 '내가 얼마나 정답을 잘 맞추는가'가 아니라, '내 주변 사람들의 역량을 얼마나 끌어올리는가'에서 결정돼. 지금처럼 주위를 위축시키면 한 과장은 늘 혼자서만 똑똑한 사람으로 남게 되고, 아래 사람을 키워내지 못하는 리더라는 평판을 얻게 될 수 있어. 나는 한 과장이 그렇게 정체되는 걸 원치 않아."
1.
행동 변화를 위한 3가지 그라운드 룰 (Action Plan)한 과장이 회의와 일상 업무에서 바로 실행할 수 있는 구체적인 가이드라인을 합의하겠습니다.구체적 조치 사항실행 방법목적'3초 멈춤' 및 끝까지 듣기타인의 의견이 논리에 맞지 않더라도, 상대의 말이 끝날 때까지 절대 말을 끊지 않고 경청한다. (메모하며 듣기 권장)상대방에게 존중받는다는 느낌을 주고 회의 몰입도를 높임피드백의 사적 공간 분리후배의 업무적 과실이나 부족한 점을 지적할 때는 공개적인 자리가 아닌, 1:1로 자리를 옮겨 조용히 전달한다.후배의 자존감 상실과 심리적 위축을 방지'쿠션어' 및 '질문형' 어법 사용"그건 틀렸고요" 대신 "그 관점도 흥미롭네요. 다만 ~라는 데이터 측면에서는 어떻게 보시나요?"로 어법을 전환한다.정답을 강요하는 독단적 선언이 아닌, 집단지성을 유도하는 소통 체질 개선
2.
팀장이 취할 후속 조치 및 모니터링회의 운영 방식 변경 (Devil's Advocate 지정): 회의 분위기를 바꾸기 위해 한 과장에게 악역을 맡기는 대신, 공식적으로 '리스크 검증 담당자' 역할을 부여하거나 아이디어 발산 단계와 필터링 단계를 명확히 분리하여 운영하겠습니다. (예: 15분간은 어떤 아이디어든 비판 없이 듣기)긍정적 강화(Positive Reinforcement): 면담 이후 한 과장이 회의에서 다른 사람의 의견을 끝까지 듣거나 부드럽게 질문하는 모습을 보인다면, 회의 종료 후 "오늘 소통 방식 아주 좋았어. 덕분에 주니어들도 의견을 편하게 내는 분위기가 살았네"라고 즉시 긍정적인 피드백을 주어 행동을 고착화시키겠습니다.
이경묵
수차례의 조언과 경고에도 변화가 없는 한승우 과장 상황에 대한 핵심 해결책 요약입니다.1단계: 관계 재설정 및 행동 규제 강화단호한 2차 면담: 피드백 거부에 대한 공식 경고를 전달하고, 태도가 개선되지 않으면 업무 역량 평가에도 불이익이 있음을 명시합니다.'3초 룰' 및 현장 개입: 회의 중 주니어의 말을 끊으려 할 때 팀장이 즉각 개입하여 차단하고, 타인의 발언이 끝난 후 3초 뒤에 발언하도록 강제합니다.
2단계: 전략적 '격리' 및 팀원 전방위 보호업무 및 회의 격리: 팀 협업이 필수적인 업무 대신 개별 전문 영역 위주의 독립 과제를 부여하고, 주니어 중심의 아이디어 회의 참여를 최소화합니다.보고 체계 단일화: 주니어들이 한 과장을 거치지 않고 팀장에게 직속 보고하게 하여, 소통 과정에서 발생하는 심리적 위축을 원천 차단합니다.
3단계: 지속적 기록 및 조직적 해결 추진피드백 일지 축적: 개선되지 않는 행동 패턴과 팀 내 문제 유발 상황을 날짜별로 정밀하게 기록합니다.HR 및 임원 공유: 축적된 기록을 바탕으로 인사팀에 정식 안건을 제출하고, 최종적으로 팀 재배치 및 직무 전환을 추진합니다.
핵심 메시지이제 목표는 한 과장을 '바꾸는 것'이 아니라, 팀장님의 에너지를 아끼면서 '팀의 심리적 안전망과 성과를 지키는 것'이어야 합니다.김영욱
[1단계] 1:1 면담 (소통 방식 전환) ··· 현재 단계핵심 메시지: "한 과장의 능력은 100% 인정하나, 지금의 소통 방식은 팀원들의 입을 막아 결국 팀 전체의 성과(및 한 과장의 리더십 평가)를 깎아먹고 있다."요구 사항: 회의 시 다른 사람 의견 끝까지 듣기(3초 룰), 지적이 아닌 질문형으로 피드백하기.
[2단계] 경고 및 시각화 (행동 변화가 없을 시)핵심 메시지: "능력이 아무리 뛰어나도 동료의 역량을 죽이는 사람은 우리 팀에서 '고성과자'로 인정받을 수 없다."행동 지침:회의 중 말을 끊을 때 팀장이 그 자리에서 제지 ("한 과장, 일단 끝까지 들어봅시다.")말을 끊은 횟수, 신입 사원의 이탈 리스크 등 객관적 현상을 데이터로 제시.
[3단계] R&R 조정 (팀원 보호 및 권한 제한)핵심 메시지: "후배 육성 및 협업 리더십에 결격 사유가 있으므로, 당분간 혼자 하는 일만 맡긴다."행동 지침:신입 사원 및 후배 사원을 한 과장 밑에서 전원 분리 (격리).협업이 필요한 프로젝트에서 제외하고, 혼자 완결해야 하는 '독립형 고난이도 과제'만 부여.효과: 시니어로서 승진 코스에서 멀어지고 있다는 강력한 시그널 전달.
[4단계] 공식 인사 조치 (최후의 수단)행동 지침:인사평가 시 '협업/리더십' 항목 최하 등급 부여 (종합 고과 하향 조정).사내 커뮤니케이션/리더십 개선 교육 강제 이수 조치.타 부서로의 전환 배치(부서 이동) 추진.
리더의 마음가짐 (Golden Rule)"일 잘하는 한 과장을 지키려다, 잠재력 있는 후배 3명을 잃을 수 있습니다."한 과장의 악의 없는 '솔직함'도 주변 사람에게는 '공포'가 될 수 있습니다. 1단계 면담을 진행하시되, 개선이 없다면 팀의 리더로서 나머지 팀원들을 보호하기 위해 단호해져야 한다는 방향성을 명확히 가져가시길 바랍니다.이강원
이런 직원은 사실 가장 관리가 어려운 유형 중 하나입니다.왜냐하면 성과가 안 나오는 직원은 업무 피드백으로 접근하면 되는데, 이 경우는 성과는 좋은데 조직 분위기에 부정적 영향을 주는 직원이기 때문입니다.지점장 입장에서 중요한 건 "성과"가 아니라 "영향력"을 피드백하는 것입니다.현재 상황 진단이 직원의 특징은 아마 이런 유형일 가능성이 높습니다.장점 책임감 있음 업무능력 우수 시키면 결국 해냄 회사 제도와 규정을 잘 지킴단점 지시받는 것을 싫어함 감정 표현이 과함 부정적인 언어 사용 본인은 사실을 말한다고 생각하지만 주변은 스트레스 받음문제는 본인은 아마 이렇게 생각할 겁니다."내가 틀린 말 했나?""일은 내가 제일 열심히 하는데?""답답하니까 말하는 거지"그래서 잘못 건드리면"성과도 내는데 왜 나만 갖고 그래요?"모드가 됩니다.절대 하지 말아야 할 피드백
책임감 있음 업무능력 우수 시키면 결국 해냄 회사 제도와 규정을 잘 지킴단점 지시받는 것을 싫어함 감정 표현이 과함 부정적인 언어 사용 본인은 사실을 말한다고 생각하지만 주변은 스트레스 받음문제는 본인은 아마 이렇게 생각할 겁니다."내가 틀린 말 했나?""일은 내가 제일 열심히 하는데?""답답하니까 말하는 거지"그래서 잘못 건드리면"성과도 내는데 왜 나만 갖고 그래요?"모드가 됩니다.절대 하지 말아야 할 피드백1.
성격을 지적"왜 그렇게 부정적이야?""왜 맨날 화내?"그러면 100% 방어적이 됩니다.
"왜 그렇게 부정적이야?""왜 맨날 화내?"그러면 100% 방어적이 됩니다.2.
소문 이야기"직원들이 너 때문에 힘들대"그러면"누가 그랬는데요?"가 됩니다.가장 효과적인 상담 방법행동 중심 피드백예를 들어"OO씨는 우리 지점에서 업무 처리 능력이 상당히 좋습니다.""채권 관리나 매출관리도 믿고 맡길 수 있어요."(먼저 인정)그리고"그런데 내가 하나 걱정되는 부분이 있습니다.""업무 자체가 아니라 업무를 표현하는 방식입니다.""OO씨는 화가 나면 바로 표현하는 편인데, 사실 그 말이 틀린 경우는 거의 없어요.""그런데 주변 직원들은 내용보다 감정을 먼저 받아들이더라고요."이렇게 말하면 방어가 적습니다.실제 상담 예시지점장OO씨, 솔직히 말하면 나는 OO씨 업무능력은 전혀 걱정 안 해.오히려 잘하는 직원이라고 생각해.그런데 최근 내가 보는 건 업무 문제가 아니라 영향력이야.OO씨가 화를 내면 그게 옆자리 직원들한테 그대로 전달돼.본인은 5분 화내고 끝나는데 신입사원은 하루 종일 그 분위기를 갖고 가.나는 OO씨가 일을 못해서 이야기하는 게 아니라잘하는 직원이라서 이야기하는 거야.지금 위치에서는 업무 성과뿐 아니라 조직에 주는 영향도 중요한 역할이라고 생각해.이렇게 이야기하면 상당히 수용성이 높습니다.웃으면서 상담하는 방법 너무 진지하게 하면 방어벽이 올라갑니다.중간에 이런 식으로 농담을 섞으세요.OO씨는 업무는 특급인데 감정은 LTE보다 빠른 것 같아.메일 읽다가 3초 만에 열받는 거 내가 몇 번 봤어. ㅎㅎ또는나도 영업 오래 했지만 메일 보면서 욕 안 한 사람은 없는데, 문제는 속으로 하느냐 밖으로 하느냐 차이야.이러면 분위기가 많이 부드러워집니다.구체적인 행동 약속 받기상담의 목표는 반성이 아닙니다.행동 변화입니다.예를 들어약속 1화나는 메일을 보면 10분 뒤 답장하기약속 2유관부서 전화 전 물 한 잔 마시기약속 3불만은 지점장에게 말하고 후배 앞에서는 표현 줄이기이 정도만 해도 효과가 큽니다.지점장으로서 핵심 메시지상담 마지막에는 이렇게 정리하면 좋습니다.OO씨, 나는 당신이 일을 못한다고 생각한 적은 한 번도 없어.오히려 우리 지점 핵심 인력이라고 생각해.그런데 좋은 영향력까지 갖추면 지금보다 훨씬 더 큰 역할을 할 수 있을 것 같아.그래서 지적이 아니라 기대하는 마음으로 이야기하는 거야.이 유형은 강하게 누르면 반발하고, 방치하면 조직 분위기를 갉아먹습니다.대전지점장님 입장에서는 "성과 피드백"이 아니라 "영향력 피드백", 그리고 "문제 직원"이 아니라 "핵심 인재 육성 면담"의 프레임으로 접근하는 것이 가장 효과적입니다. 특히 영업조직에서는 이런 직원 한 명의 감정이 신입·여사원·후배들에게 전염되면서 분위기를 크게 좌우하므로, 지금 시점에 면담하는 것은 매우 적절한 판단으로 보입니다.
"직원들이 너 때문에 힘들대"그러면"누가 그랬는데요?"가 됩니다.가장 효과적인 상담 방법행동 중심 피드백예를 들어"OO씨는 우리 지점에서 업무 처리 능력이 상당히 좋습니다.""채권 관리나 매출관리도 믿고 맡길 수 있어요."(먼저 인정)그리고"그런데 내가 하나 걱정되는 부분이 있습니다.""업무 자체가 아니라 업무를 표현하는 방식입니다.""OO씨는 화가 나면 바로 표현하는 편인데, 사실 그 말이 틀린 경우는 거의 없어요.""그런데 주변 직원들은 내용보다 감정을 먼저 받아들이더라고요."이렇게 말하면 방어가 적습니다.실제 상담 예시지점장OO씨, 솔직히 말하면 나는 OO씨 업무능력은 전혀 걱정 안 해.오히려 잘하는 직원이라고 생각해.그런데 최근 내가 보는 건 업무 문제가 아니라 영향력이야.OO씨가 화를 내면 그게 옆자리 직원들한테 그대로 전달돼.본인은 5분 화내고 끝나는데 신입사원은 하루 종일 그 분위기를 갖고 가.나는 OO씨가 일을 못해서 이야기하는 게 아니라잘하는 직원이라서 이야기하는 거야.지금 위치에서는 업무 성과뿐 아니라 조직에 주는 영향도 중요한 역할이라고 생각해.이렇게 이야기하면 상당히 수용성이 높습니다.웃으면서 상담하는 방법 너무 진지하게 하면 방어벽이 올라갑니다.중간에 이런 식으로 농담을 섞으세요.OO씨는 업무는 특급인데 감정은 LTE보다 빠른 것 같아.메일 읽다가 3초 만에 열받는 거 내가 몇 번 봤어. ㅎㅎ또는나도 영업 오래 했지만 메일 보면서 욕 안 한 사람은 없는데, 문제는 속으로 하느냐 밖으로 하느냐 차이야.이러면 분위기가 많이 부드러워집니다.구체적인 행동 약속 받기상담의 목표는 반성이 아닙니다.행동 변화입니다.예를 들어약속 1화나는 메일을 보면 10분 뒤 답장하기약속 2유관부서 전화 전 물 한 잔 마시기약속 3불만은 지점장에게 말하고 후배 앞에서는 표현 줄이기이 정도만 해도 효과가 큽니다.지점장으로서 핵심 메시지상담 마지막에는 이렇게 정리하면 좋습니다.OO씨, 나는 당신이 일을 못한다고 생각한 적은 한 번도 없어.오히려 우리 지점 핵심 인력이라고 생각해.그런데 좋은 영향력까지 갖추면 지금보다 훨씬 더 큰 역할을 할 수 있을 것 같아.그래서 지적이 아니라 기대하는 마음으로 이야기하는 거야.이 유형은 강하게 누르면 반발하고, 방치하면 조직 분위기를 갉아먹습니다.대전지점장님 입장에서는 "성과 피드백"이 아니라 "영향력 피드백", 그리고 "문제 직원"이 아니라 "핵심 인재 육성 면담"의 프레임으로 접근하는 것이 가장 효과적입니다. 특히 영업조직에서는 이런 직원 한 명의 감정이 신입·여사원·후배들에게 전염되면서 분위기를 크게 좌우하므로, 지금 시점에 면담하는 것은 매우 적절한 판단으로 보입니다.