지난 포스팅에서는 조직문화의 정의에 대해 살펴봤는데요. 그렇다면 실제 현업에서는 조직문화가 어떻게 작동되는지, 다시 말해 어떤 활동들을 통해 목적을 달성하고 결과물을 만들어내는지 살펴보도록 하겠습니다.
조직문화에서 요즘 각광을 받는 영역은 조직개발이라는 생각이 듭니다. 과거에는 낯선 용어였는데 부쩍 컨퍼런스 주제로 많이 등장하고 있고 HRD컨설팅펌의 제안서에도 심심치 않게 발견이 됩니다. 외국계기업의 경우 조직문화 또는 HRD 담당부서의 이름으로도 많이 사용되는 것 같구요. 더불어 HRD의 성숙과정이 ID(개인개발), CD(경력개발)를 거쳐 OD(조직개발)의 흐름이라고 볼때 이제 우리도 조직개발에 대해 좀더 깊이있는 고민과 실천이 필요할 때인 것 같습니다. 그럼 조직개발에 대한 개념부터 한번 살펴 보겠습니다.
HRD 개론에서 조직개발은 분명하게 HRD영역에 속해 있는 개념으로 정의하고 있습니다. HR Wheel에서는 HRD의 3대 실천영역 중 하나로 조직개발을 제시하고 있고 HRD 모형의 원리에서는 조직에 초점을 둔 장기적인 활동을 조직개발로 제시하고 있습니다. 기존에 많은 HRDer들이 HRD의 영역 중에서 개인개발(현 직무수행 개발&훈련, 대표적으로 리더십교육, 직무교육)과 경력개발(미래 직무 준비, 대표적으로 후보자교육, 핵심인재양성)에만 집중했는데 조직개발에도 추가적인 관심과 투자를 통해 균형을 맞춤으로서 인적자원 수레바퀴가 잘 굴러가도록 해야겠습니다.
1)인적자원개발론(배을규, 학이시습), 2)인적자원개발 이론과 실천(장원섭, 학지사)
정의에 대해서는 여러 학자들의 의견이 있는데 전공자 및 연구자가 아닌 현업의 실무자인 제 관점에서는 '계획적인 개입(인터벤션) 활동을 통해 조직의 효과성과 조직구성원들의 복지를(여기에서의 복지는 만족도로 이해하는게 좋겠습니다) 개선하는데 활용되는 과정'이 가장 부합하다고 생각합니다. 그리고 이 정의에 기반한 구체적인 활동유형 중에서 HRD나 조직문화를 담당하는 부서에서 주로 할 수 활동으로는 팀빌딩(일반적으로 정의되는 팀워크 향상과는 다르며 대표적으로는 요즘 부각되고 있는 팀 단위 조직개발이 해당되겠습니다)과 문화혁신(대표적으로 변화관리, 핵심가치, DT 등이 해당될 수 있겠죠)이 있다고 판단됩니다.
1)조직개발과 변화(김민수, 한경사), 2)인적자원개발론(배을규, 학이시습)
딱딱하고 어려운 이론은 여기까지만 하고, 구체적인 실무 이야기를 해보겠습니다. 현재 제가 속한 기업문화팀에서 수행하는 많은 업무는 조직개발 영역에 속해 있고 이전 회사에서는 조직개발팀(HR산하)에 속해 있다보니 아무래도 연관된 업무를 했다고 이야기할 수 있습니다. 그럼 제가 담당했거나 소속부서에서 진행했던 활동들을 통해 현업에서의 조직개발 활동의 구체적인 모습을 살펴보겠습니다.
조직개발 #1. 리더양성
첫째는 리더양성입니다. 리더십개발은(통상적인 리더십 교육을 의미) 현 직무수행에 필요한 능력을 개발시킨다는 의미에서 개인개발(ID)영역이라는 것이 학술적 관점에서 타당합니다만 리더를 양성하는 활동은 실무적인 관점에서 조직의 효과성을 높이는 가장 중요한 도구로 활용하고 있기에 조직개발 영역이라고 생각합니다. 실제로 여러 기업의 조직문화팀 실무를 벤치마킹을 통해 살펴본 적이 있었는데 대다수가 리더 양성을 중요한 업무로 담당하고 있었습니다.
리더십 파이프라인에 기반해 해당 직책을 수행하는데 필요한 역량을(통상적으로 말하는 사람관리 및 성과관리 역량) 개발하는 교육이라면 리더십개발에 속하므로 개인개발에 한정할 수 있지만 회사의 비즈니스 전략 및 이슈와 연관해 리더들이 참여하는 활동을 추진한다면 조직개발이라고 볼 수 있겠습니다. 이는 단순히 역량을 개발하는 교육적 성격의 리더십 개발이 아니라 조직 경쟁력 확보 차원에서 리더를 양성하는 활동이기 때문입니다. 특히 그 활동이 교육이 아닌 다른 인터벤션을 적용했다면 더욱 그렇습니다.
실례를 들면, 신사업발굴이라는 조직의 이슈해결을 위해 리더급 전원이 약 3개월 동안 10개의 프로젝트팀이 되어 블루오션 시프트 방법론을 적용한 액션러닝에 참여한적이 있습니다. 새로운 비즈니스 모델 발굴이라는 조직의 이슈를 사내벤처나 M&A 또는 사업전략팀을 통한 해결이 아닌 리더들이 주도가 된 프로젝트 방식으로 접근한 것입니다. 이 활동을 리더십개발 또는 개인개발이라고 볼 수 있을까요?
리더십 개발 자체만으로도 조직개발적 속성을 가지고 있습니다. 왜냐하면 리더십은 리더와 리더에게 영향을 주는 요소(구성원, 조직, 업무)의 상호작용 및 맥락하에 작용하게 되므로 전통적으로 해왔던것처럼 리더들만 모아서 교육을 해서 개발이 되지 않고 리더와 회사, 구성원이 모두가 동참하고 지속적인 변화를 다각적으로 접근하는 것이 필요하기 때문입니다.
와해적 변화의 시대, 리더십 개발 패러다임의 변화(임창현, HR Insight)를 재구성
최근에는 조직문화 진단을 준비하고 있습니다. 리더십 다면진단을 통해 개인의 약점역량을 찾고 보완하게 도와준다면 개인개발에 해당되겠지만 조직문화 차원에서의 단점을 찾고 해결방안을 리더들과 함께 고민하고 개선해보는 활동은 조직개발이라고 볼 수 있습니다.
물론 조직문화 담당부서에서 일반적인 리더십 개발 프로그램도 많이 수행합니다. 다만 조직개발영역에 보다 적합한 활동을 한다면 DACUM, CBC 등을 활용한 역량기반의 교육이 아닌 조직의 이슈 해결, 미래 과제 대비, 조직의 효과성을 높이는 차원에서 보다 근본적인 원인을 분석하고 교육 외 다양한 인터벤션을 솔루션으로 적용해보는 HPT 접근이 필요하다고 생각됩니다. 이제 조직문화 담당자로서 리더를 양성하는 활동은, 리더십 역량을 모델링하고 만족도가 높은 교육 프로그램을 설계하는 것이 아닌 아래의 HPT 프로세스, 수행공학 모형와 같이 조직의 성과를 높이기 위한 방법론으로서 리더들에게 어떤 인터벤션을 적용시키고 유지, 강화할 것인지를 고민하고 시도해보는 조직개발로이 전환이 필요하겠습니다..
1)HPT기법과 HRD적용방법(김종규, 메디치이펙트), 2)전략적 HRD구현을 위한 퍼포먼스 컨설팅방법론(배을규)
조직개발 #2. 변화관리
둘째, 변화관리입니다. 대표적 변화관리 모델로 불리는 존 코터의 8단계 모델, 레빈의 3단계 모델은 모두 들어보셨죠? 그런데 이러한 모델은 너무 거창하고 이론적이어서 현업과 동떨어져 있다는 생각이 듭니다. 새로운 비전을 선포하거나 인수/합병 등 전사차원의 대대적인 혁신이 필요한 시기에 적용하기에는 적합해 보입니다. 현업에서의 많은 변화관리 활동은 이론 모델을 적용할 정도로 그 뱡항과 목표가 명확하거나 대규모, 장기적이지 않을 수 있습니다. 오히려 대체적으로는 그 범위는 변화의 필요성 인식과 방향을 찾아가는데 초점을 두고 있고, 추진기간도 활동 단위별로 단기적인 경우가 많습니다. 다양한 활동의 시도를 통해 점차 변화의 방향을 찾아가는 하나의 여정으로서, 귀납적 접근이 더 많다고 볼 수 있습니다.
현재 속한 부서에서의 다양한 변화관리 활동이 이에 해당됩니다. Bottom-up 소통과 수평적/창의적 조직문화로가기 위한 사내벤처 프로그램, 리더들에게 트렌드 정보와 영감을 주기 위한 경영특강, 회사의 미래 아젠다를 함께 고민하고 생각해보도록 인식시켜주고 선제적으로 제시해주는 사내 뉴스테러를 제작 및 운영중입니다. 최근에는 일하는 방식의 하나로 워케이션 시범운영을 준비 중이고, DT인식 강화를 위해 메타버스를 활용한 사내 커뮤니티를 구축,운영하고 있으며 민첩하고 스피드하게 일하는 방식을 체험하기 위해 유관부서에서 애자일 조직을 시범운영하기도 했습니다. 최종 Goal을 정확히 정할 수는 없지만 시시각각 변하는 환경속에서 능동적으로 대응하고 변화를 리딩할 수 있도록 새로운 자극과 영감을 줘서 시야를 넓히고 다양한 방향을 찾을 수 있게 지속적으로 제시해주는 활동이 현업에서의 실질적인 변화관리라고 볼 수 있습니다. (SERI에서는 이와 유사한 개념을 '지속적 체질개선'이라고 했었죠)
장기적인 변화관리 활동은 그 방향과 목표가 분명할 때 가능합니다. DT Journey라는 이름으로 약 3년 동안 다양한 프로젝트, 교육, 조직개편, 캠페인 등의 활동을 추진한 적이 있습니다. 당시 DT라는 것의 실체가 아직 분명하지 않았기 때문에 다양한 방법을 시도했지만, 목표와 방향성 만큼은 3C라는(Customer, Connection, Culure) 키워드를 중심으로 일관되게 유지하였습니다. 그러한 결과 직원들의 일하는 방식 곳곳에서 조금씩 회사가 강조해온 스타일이 나타나기 시작했고 우리도 모르는 사이에 DT에 대한 친숙함과 그에 맞는 조직문화, 프로세스를 갖추고 있었습니다.
VUCA시대 변화관리는 프로세스가 아니라 Journey가 맞다고 생각합니다. 회사가 정한 최종 산출물을 만들기 위해 각 단계를 논리적으로 전개하는 것이 아니라 회사의 미션이라는 큰 목적지만 설정한 채 임직원들이 환경변화에 민첩하게 대응하고 적응해가면서 함께 변화의 방향과 해결책을 찾아가는 것입니다. 회사가 아니라 구성원이 주도하고 집단지성이 발휘되도록 변화관리를 가이드하고 촉진하는 것이 조직문화팀에서 해야 하는 변화관리의 주요한 역할일 것입니다.
조직개발 #3. 일하는 방식
셋째, 일하는 방식입니다. 조직문화 담당자로서 가장 많이 고민하는 것이 바로 일하는방식입니다. MZ세대가 선호하는 조직문화는 결국 일하는 방식에 있어 좋은 평가를 받는 기업입니다. 이를 위해 스타트업에서는 일하는 방식이 상세히 담겨져 있는 컬처북을 만들거나 CoC(Code of Conduct), Leadership Principle등을 정립해 임직원들의 행동, 관계, 소통의 지침이자 가이드라인으로 활용하고 있습니다.
과거 일하는 방식은 Top-down Approach가 많았습니다. 핵심가치 또는 공통역량을 기준으로 관련 부서에서(경영혁신, HR 등) TFT를 만들고 자료분석, 인터뷰 등의 과정을 거쳐 일하는 장면에서의 구체적인 행동기준을 Do, Don't로 형태로 제시하고 실천할 수 있도록 교육하는 활동이었습니다.
반면 최근에는 Bottom-up Approach가 늘어나고 있습니다. 행동지표, 행동강령이라는 표현 대신 행동약속이라는 용어를 사용하면서 구성원들이 스스로 만드는 경험과 그 과정을 중시하고 있으며, 그라운드룰과 같이 Do, Don't도 중요하지만 이보다 높은 차원에서 원칙(Principle)을 만들고 그 이유와 근거, 맥락을 구성원과 함께 논의하고 합의하는 것에 초점을 두고 있습니다.
내재화 방법도 기존에는 동일한 커리큘럼을 모든 임직원이 차수를 나누어 이수하는 형태였다면 최근에는 회사의 대원칙하에 부서, 팀 단위의 Work Rule을 스스로 만들면서 현업에서의 구체적인 일하는 방식과 스타일을 적용, 실천해보도록 하고 있습니다. 이 장면에서 전문 퍼실리테이터나 조직개발, HR부서가 진행자, 가이드의 역할을 맡아 회사가 정한 CoC라는 우산을 벗어나지 않도록 돕고 있습니다.
2년 전 저희회사에서는 매년 2일간 진행되는 리더십 교육과정에서 반나절을 할당해 회사가추구하는 조직문화 키워드 관점에서 리더는 이제 어떻게 일해야 하는가?에 대해 Do&Don't를 작성했습니다. 그리고 팀에 돌아가서는 매뉴얼을 바탕으로 우리 팀만의 work rule을 만들도록 했습니다. 회사가 추구하는 조직문화 방향성을 기준으로, 리더의 행동약속 그리고 팀의 일하는 방식까지 최대한 Align하는 시도를 했던 것입니다. 당시 과정명 또한 OO Work Way로 명명했었습니다.
올해는 CoC를 만들어보려고 합니다. 지난 해 새롭게 정립한 핵심가치 그리고 하위요소로 있는 행동방식의 구체적인 개념과 설명이 아직 부족해 일하는 방식으로 연결하기에는 논리적 비약, 해석의 오류라는 문제점이 있기 때문입니다. 보다 명확한 구심점을 찾고 한 방향으로 정렬된 일하는 방식의 모습을 갖추기 위해서는 직원과 회사가 함께 고민하고 합의한 CoC를 만들고자 합니다. 이를 위해 구성원들이 직접 자발적으로 참여하는 Culture Committee를 추진조직으로 활용할 예정이며 내재화 단계에서는 해당 직원들을 CA 또는 CE(Culture Evangelist)로 활용할 계획입니다. 또한 그룹 공통의 CoC와 별도로 계열사별 CoC를 일부씩 반드시 정립하게 해 각 회사별 비즈니스와 문화적 특성을 고려한 자체적인 일하는 방식 또한 마련하고 구축하도록 도울 예정입니다.
조직문화 실천영역의 첫번째인 조직개발에 대해 다뤄봤습니다. 조직개발은 실무적인 관점에서 보면 아직도 그 영역이 조금은 불분명하고 경계에 있다는 느낌이 드는 것이 사실이고 전문성 또한 어떻게 확보해야 하는지 어렵습니다. 그럼에도 조직문화 실천영역에서 갈수록 조직개발이 커져간다는 것은 부인할 수 없는 사실이고 회사에서의 기대또한 높아지고 있다고 생각합니다.
다음 편에서는 조직문화 실천영역의 두번째로서 커뮤니케이션을 다뤄보도록 하겠습니다. 현재 제가 속해 있는 기업문화팀에서 커뮤니케이션 업무를 주로 담당하고 있어 보다 실무적인 내용을 많이 공유 드릴 수 있을 것 같습니다.
